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品《孙子兵法》,话医药营销之二 :盘满钵满靠执行
新闻来源:博锐管理在线     发表日期:2007/7/13
《孙子兵法》一再强调“兵者,诡道也”,教育世人为了取得竞争的胜利应该不拘一格。在现代社会的商战中,我们首先应该遵循商业竞争的法律法规,按照市场经济的内在规律制订出相应的作战策略。

    然而再好的策略也是依靠人去执行的,因此,《孙子兵法》将“执行”提高到了战略的高度来讨论。在其第一篇“始计篇”中强调:“将听吾计,用之必胜,留之;将不听吾计,用之必败,去之。”这是《孙子兵法》对执行的原则要求。后世的各大兵家和企业家,无不遵从这一执行天条。

    在《三国演义》第九十五、九十六回中有一段关于执行力的著名故事,即“马谡拒谏失街亭,武侯弹琴退仲达”和“孔明挥泪斩马谡,周鲂断发赚曹休”。故事是这样描写的:马谡立下军令状,以王平为副将,率兵二万五千人出守街亭。抵达街亭后,以“居高临下,势如破竹”等理由,擅自作主,改变行军指令,拒绝遵从诸葛亮在总部对其的要求“于路口扎营”,而是屯兵山上,魏名将司马懿率军到达后,开始断其水源,待马谡不战自乱,最后发动火攻,马谡惨败而回,以致街亭失守,使得蜀军陷入困境,不得已退守汉中。为此,诸葛亮自贬三等,同时留下著名的“挥泪斩马谡”这一有关执行力的反面教材。

    当今医药经营已进入微利时代,执行力的强与弱直接关系到企业的存亡。早期只要有一个好产品、好概念就能够取得丰厚的利润。如今,由于中国医药市场充斥了太多的同类产品,光有好产品还不行,在营销手法大体类似的残酷竞争中,还必须通过一支执行力强大的营销队伍执行正确的营销策略,才能真正占领市场。

    当然,《孙子兵法》在强调执行的同时也指出了作战胜利的一个前提:“计利以听”,也就是说首先应该有一个能够指导队伍获取胜利的正确的竞争策略。

    我们经常可以听到一些职业经理人叹息,总部的指令下去真正执行的少,信息反馈的也少,各个办事处各自为政,自有一片小天地。那么如何才能营造一个执行力强的营销队伍?《孙子兵法》曰:“主孰有道?将孰有能?天地孰得?法令孰行?兵众孰强?士卒孰练?赏罚孰明?吾以此知胜负矣。”因此,营造执行力强的营销队伍需要从老板、职业经理人、绩效考核、培训体系和物质基础等方面出发,创造“五个一”的必要条件。

    一个善于放权的老板

    善于当“伯乐”

    无论是民营企业还是国有企业或是外资企业,作为企业掌门人即老板,为了使企业获取尽量多的利润,在商业竞争中必须通过营销队伍去攻城拔寨,于是老板必须做好“伯乐”的角色,做到知人善任。刘备这个“伯乐”发现了诸葛亮的才能,并委以重任,让其出任蜀国的军师,诸葛亮也终于成为了蜀国“营销队伍”的最高领导,随后成就了“三分天下”的伟业。

    善于定“规矩”

    为了做到“用人不疑、疑人不用”,老板还必须学会定规矩,给职业经理人一个游戏规则,妥善放权,在一个有张有弛的环境下,督促和激励经理人全身心地工作。只有定好规矩才能放心放权,只有合理放权才能招募到优秀经理人为企业打拼。

    《孙子兵法》里对于影响战争胜利的因素作了详细阐述,影响元素位列第一的就是“老板”是否有“道”。“道者,令民于上同意,可与之死,可与之生,而不畏危也。”意思就是说老板能否将员工的个人目标和企业的发展目标统一,能否营造员工与企业共进退的工作氛围,将直接左右胜负的天平。史玉柱能够东山再起,与手下的铁杆营销团队是分不开的。
  一个善于决策的职业经理人

    职业经理人配备重在合适

    营销队伍听不听总部的命令,很大部分取决于职业经理人的能力和人格魅力。诸葛亮初次掌舵时,刘备旗下的关羽、张飞对他是将信将疑,有令不行。随着几次战役的成功指挥,诸葛亮才能够对队伍指挥若定。目前国内医药职业经理人的素质和能力参差不齐,有不少“空降兵”式的职业经理人往往在半年之后就被迫撤离企业,一方面是老板没有做好“伯乐”,另一方面是“空降兵”无法降服原有的营销队伍,指令出台无人执行,最终只好走人。

    《孙子兵法》预测战争能否胜利的一个重要指标是看将领是否具备优秀的素质,即“将者,智、信、仁、勇、严也”,因此“将孰有能”成为胜利的先决条件之一。目前国内的医药营销经理人中,有善于做战略规划的,有善于做日常管理的,有善于攻城拔寨追回款的,有善于出谋划策搞品牌运作的,企业应该根据自身发展阶段的不同来配备合适的职业经理人。

    不可忽视的市场部门

    没有市场部的企业就像瞎了眼睛的猎鹰无法捕食猎物。善于掌握市场信息、分析市场信息、制定营销策略和作战计划的市场部,是企业不可或缺的部门。然而大多数市场部都费用不菲,目标数据的购买和分析、目标市场的调研、营销计划的样板测试、品牌的传播等等,都是需要花很多钱的。目前,国内不少医药企业虽然设置了市场部,但由于费用紧缺,使得市场部形同虚设,营销仍然没有坚实的基础,最终无法做到“知己知彼,百战不殆”。其实,缺乏市场研究指导的营销政策最终必将导致执行力的低下。

    政策诚信事关重大

    作为职业经理人要以身作则,为下属员工树立榜样,潜移默化地引导员工做正确的事情,严格执行总部的指令。

    然而有不少医药企业,一个政策出台,如加大商业返利、增加促销品支持、增加销售奖励、增加销售人员配置等临时性或者长期性政策,前线营销人员还在依令而行的时候,总部突然取消政策。或是因为换了领导,或是因为企业现金流不畅等,类似这样的政策不诚信,会导致营销队伍执行力不强,对于一个指令可能会故意拖延、观望后再执行或不执行。在政策诚信与朝令夕改之间徘徊,是企业总部自身执行力不强的表现。江西有一家制药企业,在发展之初势头不错,于是想打造一个植物药的品牌,可惜企业在看到营销队伍的老员工赚了不少“银子”后,将原有的营销政策大幅度调整,使得营销队伍无心恋战,纷纷另谋出路,企业的销售规模最终停滞不前,企业的现金流一时无继。类似这样的企业还有不少。

    一个奖罚分明的绩效考核机制

    只奖不罚不可取

    《孙子兵法》的“地形篇”曰:“厚而不能使,爱而不能令,乱而不能治,譬若骄子,不可用也。”孙子一再强调执行的重要性,仅仅厚待士兵、奖励士兵,而没有处罚的纪律,这样的军队是没有执行力的,是难以取得战争胜利的。然而,目前中国医药企业中常出现这样的现象:总部为了完成董事会的销售指标,不敢得罪一线人员,为了促进回款再快一些、再多一些,常常下达一些奖励政策,而不设处罚条例。由此带来一个问题,不想要奖励的区域就可以不做、不完成任务,长期下去,将导致区域之间发展不平衡。政策不平衡,商业利益不平衡,造成了可冲货的价差,反而不利于销售指标的总体完成。另一方面,就是对于一些新产品的上市不利。新产品的奖励标准高,但推广成本和难度也大,需要耗费一线人员更多的精力、物力和财力,总有部分区域不铺或少铺货,这时候就会导致新品铺货任务的效果不佳。

    只罚不奖难行通

    还有一类企业,采取严厉的管理手段,对一线人员采取“大棒”政策,没有“胡萝卜”的诱惑,这样的管理方式会逼迫一线人员向竞争对手倒戈。在实施这样的管理模式之前,企业首先要问问自己:目前的年薪是不是让销售人员满意?如果答案是否定的,那么“指挥棒”最终会成为驱赶员工的一根“大棒”。有奖有罚才适宜

    建立科学的绩效考核机制,是现代企业内部管理不可或缺的一部分。以数字量化员工的工作成绩为主,以适量的主观评测为辅,做到有奖有罚,方为上上之选。

    一个指导和激励相结合的培训体系

    业务培训

    在残酷的“红海”,对员工队伍的培训必须实时跟进恶劣的竞争环境,产品知识需要不断丰富,竞争手段需要不断优化组合,市场信息需要深度分析,所有这些,光靠营销人员自己的努力还是不够的,他们迫切需要实效的业务培训来提高自身的业务能力。

    激励培训

    在每一个经营环节,员工可能一年365天都在重复着一件或者几件事情。随着时间的推移,厌倦、烦躁、无聊等负面情绪必然出现,并影响员工的工作业绩。这时候,管理层可以做的要么是适时的激励培训,让员工重燃工作激情,要么就是换新员工更新“血液”。

    一个完善的员工发展平台

    薪酬结构

    经常听到一些职业经理人说终端推广人员不在岗,要严厉处罚他们,却很少有人分析过这些推广人员不在岗的原因。是制度不严厉吗?制度明明规定发现一次就要扣一次奖金啊;是培训不够吗?一周一次工作会议和至少一个月一次培训的频率应该已经够了吧。归根到底,可能还是一个薪酬结构不合理的的问题:一个月的薪水只够支付房租和饮食等基本生活费用的推广人员,更多地会关心如何才能增加收入,哪有精力去关心企业的发展?企业所给的薪水能不能让员工珍惜这份工作,这是管理层必须时常考虑的问题。只有珍惜才会有执行,才会有工作业绩。

    职业发展

    在一个岗位一待就是5年,那么这样的员工要么是在混日子,要么就是在外面搞兼职。尤其是搞OTC营销推广的终端人员,2年之内要么升职,要么调岗,要么另谋高就,否则对总部的指令很难圆满执行。简单的事情重复做,做半年没有问题,做一年就要不断激励和培训了,做两年就会出现敷衍的现象,做三年后就相当于做与不做一个样。只有完善的职业发展体系才可以解决这个问题。留住优秀人才,吸引新鲜血液,打造职位可替代的内部竞争环境,可促进员工的自身学习进步,进而强化员工的执行力。

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